8月27日，宏碁公司宣布并购美国第四大个人计算机厂商Gateway，此举使宏碁一跃成为全球第三大个人电脑品牌。次日，宏碁（中国）总经理赖泰岳接受《波士堂》独家采访——
    今年元旦，宏基由洋帅吉安弗兰克·兰奇出任总经理，一时间闹得沸沸扬扬，有叫好的，也有拍砖的，但有一点业界的看法是相同的，兰奇的到来，和他在欧洲市场的成绩分不开，宏基是要把独占欧洲鳌头的气势推广到全球。
　　事实上也是如此，短短几月，宏碁已大规模缩减大陆渠道合作伙伴，去粗存精，将资源集中于较具规模的渠道商。这一举措乃情理之中，和渠道商共享利益本来就是宏碁欧洲攻略的翻版。

　　真正的好戏出现在3月底，兰奇将原大中华营运总部重新划分为大陆与台湾两大单独区域市场，启用宏碁董事长会智囊团首席长官赖泰岳兼任中国大陆地区总经理。赖泰岳的到来，会将宏基中国带往何处？拭目以待。

毕业于台湾交通大学电子工程系的赖泰岳曾经做过3个月的大学助教，后来加入IBM公司，做台中地区的客服和技术支持。往后十年中，他承担了多种不同的工作，并到台北总部任职。为了想过一种简约的生活，他放弃了在IBM优越的工作环境，以一种放逐的心情，回到了台中。

    1987年，赖泰岳来到了还处于创业阶段的宏碁台中分公司，从产品行销、产品管理、全球品牌管理到代工、自创品牌业务，在很多岗位上都历练过。因此，无论是面对技术问题还是人际协调，他总是能够游刃有余。

    在施振荣退休之后，宏碁建立了新的核心决策层，即9人虚拟总部。这9人分别是董事长、总经理、全球产品负责人及各大区域营运总部的负责人，他们来自不同的国家，代表不同的文化，彼此间的协调和沟通十分关键。由于语言能力出众，而且对各个运营团队的人及作业都非常熟悉，赖泰岳被任命为董事长室幕僚长，成为各国团队间沟通的桥梁。

    “沟通合作的精髓就是要能彼此进入对方的模式，换位思考，寻求理解，仔细加以引导，达到共赢。”赖泰岳举了公司总经理蒋凡可·兰奇的例子，“意大利人与中国人在家庭伦理观念上十分相似。我们一起在意大利共事的时候，经常开会到深夜，而无论多晚，兰奇都会开车回家，从不在酒店过夜。”在担任国际营运总部总经理期间，他曾是蒋凡可·兰奇的顶头上司，有多年共事经验，相互信任。

    “每个人都有自己的利益定位，有自己的性格，部门之间，同一个人在不同时间、不同地点都会体现出差异性。” 赖泰岳说。总能在众多差异中找到共同语言、共同利益并加以协调，让赖泰岳成了虚拟总部不可或缺的协调人。

    对于自己出众的协调能力，赖泰岳认为，自己的童年经历和后来的多部门工作经验起到了很大的作用。

    他从小生长在一个大家庭里，“100多人一同吃饭，一起生活。”赖泰岳回忆说，“很多亲戚，叔伯姨婶都要叫，各种关系都要理清。这对我成长的影响非常大。”

    赖泰岳说，因为自己从小到大，对于人的多面性有相当程度的观察和体会，所以，对人在任何场合的任何异常表现都不会觉得意外。“在管理过程中，不会去刻意定位别人是好人还是坏人，而是觉得只是不同的特质组合表现而已。人的基本性格特点在不同的时空会有不同的比重。最主要是要了解原因，寻找出引导和解决的办法。” 

    记者：宏碁是台湾大企业里，遇到危机次数最多的，你怎么看？

    赖泰岳：企业发展中遇到困难是很正常的，尤其宏碁始终追求国际化品牌战略，这是一条在台湾别人没有走过的路。交的学费多，因为追求的目标远大。而且，每次痛苦的挣扎过后，宏碁都变得更加坚韧，更加稳健。正如施先生所说的，宏碁的基本精神就是“挑战困难，突破瓶颈，创造价值”。

    记者：你能比较一下施振荣退休前后宏碁的变化吗？

    赖泰岳：一个企业不可避免地会打上企业领导者的烙印。可以说，在施先生退休以后，宏碁一定会有一些变化，现在的9人虚拟总部的决策模式便是其中一个。王振堂董事长以及兰奇总经理，会把他们的领导风格以及务实的经营理念带入新的宏碁。作为一个传统的中国人，施先生能够在一个合适的时间，把自己一手创立的企业交给“外人”打理，传贤不传子，这一点是十分难得的。