从美国硅谷到清华科技园，由创业家成为投资家，邓锋这种跨越和转变在他身上表现得淡定从容、不露痕迹，然而对他选择进入中国年轻的风险投资界，人们还是充满好奇。 

　　“我的一生只想做两件事，第一件事已经完成了，在卖掉Netscreen时我就在想，我要做的第二件事是什么呢？第一我希望这件事有influence(影响力)，第二我希望happy。”邓锋并不讳言，创立创投基金，是他非常个人化的选择。 

　　实际上，邓锋不但自己喜欢创业，也一直对参与支持创业者的公益性组织抱有很大的热情。早在清华求学时期，邓锋就有过创业经历；在美国，他是“华源科技协会”的会长，这个协会一直致力于帮助在美中国人成功创业；他也曾作为天使投资人支持华人创业且收获颇丰。对邓锋来说，回国创立创投基金，支持中国的创业企业，不仅能供充分发挥它在美国创业多年积累下来的丰富经验，同时能够将这种经验和价值传播开来，使企业家群体和社会受益。他对自己的投资事业抱有超出利润回报的更高追求。邓锋一直强调，“我要做的是farmer(农民)，而不是hunter(猎人)。北极光不仅仅希望获得资金上的回报，更重要的是培养出国际化的企业家和世界级的企业。”

　　老搭档柯严和陈大同与邓锋想法一致。柯严是与邓锋共同创办Netscreen的清华同学，而陈大同则在美国创立公司并成功上市后，回国创建了上海展讯，他同时是清华大学工程研究院无线通讯工程中心首席科学家。他们在一起组成了邓锋最引以为傲的投资团队。“有相同的value(价值观)才会组成一个好的team，我们创业中最深刻的体验和最成功的实践，在于好的事业一定要有好的团队作基础，通常我们不仅仅是一个事业上的team， 而且会成为life friend。”  

　　这是一个“金牌团队”。邓锋相信，北极光团队的成功创业，尤其是将企业从小做大并成功上市的经验和经历，将会是他们带给创业者独有的价值。此外，团队深厚的技术背景和在中美两边深厚的人脉基础也成为北极光的重要财富。“所有企业的成长都不可能是一帆风顺的，肯定会有波折甚至危难，这些我们都经历过，也曾经有过不知所措甚至恐慌的感觉，但现在作为投资人的角色，尤其是曾经深刻体验过创业期的艰难和压力之后，我们会更从容的给投资者很好的指导。” 

　　观念认同超过金钱关系 

　　邓锋早期的投资都是在自己的朋友中发掘的，所以邓锋至今喜欢向“自己人”投资。如果研究它的投资案例，你会发现他的案子几乎都是与他本人有着一定关系的人在做，比如百合和Mysee是邓锋清华的学弟在做，两家半导体企业更是很早就有私人关系而作为天使投资进入的。

　　在探讨北极光的投资案例时，邓锋谈到了他选择项目的标准。“第一是人和团队，第二是市场，第三是创新。”邓锋特别强调，最重要的因素不是技术或者产品，而是模式。“理想的模式带来的回报不仅仅是钱，它要满足三个要求。一个是他的盈利能力，好的盈利是基础；一个是他的扩张能力，项目模式可以不断复制、快速成长；一个是他的持续发展性，不是一时的扩张，而是可以做到长期稳定的增长。” 

　　发现项目其实也是在发现人。邓锋对“如何发现人”有非常独到的见解。“我最理想的被投资者，是那种你没做公司的时候我就认识，你有第一个想法就找我谈，可能我会否了你的想法，不过你有第二个或者第三个想法时我们就会有更深的了解和更好的合作基础。我们之间绝不仅仅是钱的关系，而是相互之间value(观念)的认可，所以如果我能做的话，他们通常不会去找第二家(VC)。”

　　成立不过半年时间的北极光，目前为止已经投资了五个案子，除了人们比较熟悉的百合网和Mysee，还有两家半导体企业，一家是已经上市的珠海炬力，另外一家是早在2002年邓锋就作为天使投资进入的上海展讯，一家手机芯片制造商。2005年北极光对展讯进行了追加投资，目前正在积极准备上市。 

　　而目前邓锋更加关注的是刚刚投入的“红孩子”，一家婴幼产品目录销售商，记者请邓锋点评他所投资的项目时，邓锋象关爱自己的孩子那样说，“百合和mysee说得太多了，还是谈谈红孩子吧。这是一个渠道的游戏，非常本土化的团队，几个年轻人很聪明勤奋，这是吸引我的地方。” 

　　半小时被“红孩子”打动 

　　在邓锋投资的案例中，“红孩子”并不是他惯常方式寻找的项目，没有海龟背景，也没有熟识的业内关系，几个非常朴实的小伙子拿着自己的企业介绍，半个小时就打动了邓锋。  4864

　　“红孩子”是一家婴幼产品目录销售商，主要通过目标发行产品目录和网上订购方式销售婴幼产品，成立仅仅两年时间成长速度非常快，已经成为北方地区最大的婴幼产品零售商之一。然而“红孩子”的融资经历并非一帆风顺，他的创始人李阳在谈到自己的融资过程时，依然觉得一波多折的融资经历非常戏剧化。 

　　李阳和他的创业团队在做“红孩子”之前，曾经开过广告公司，日子虽然过得舒坦，但这样做下去永远做不大。可能因为做了爸爸的缘故，李阳对婴幼用品市场有了感觉，2004年6月他和原来的搭档杨涛及另外两个朋友一起，作了一个销售婴幼用品的电子商务公司，后来业务逐渐拓展到目录销售渠道并以此为主。2005年红孩子成立一年的时候，李阳发现这个市场的游戏规则和原来不一样了，“靠着自己的资金投入，我们压力越来越大，销售规模的扩大不仅没有让我们日子好过，反而连工资都很难发了，有几个月我们创业团队是不发工资的，当时就想要么把公司卖掉，要么融资准备大干。”

　　有趣的是，大部分的VC是主动找过来的。“第一个VC来了三个人有两个人的太太曾经用过我们的产品，所以大家谈得很顺畅。”不过那个VC一向非常谨慎，他们的做法是做一个案子几乎要把行业内的所有企业跑一遍，所以迟迟没有下文。第二个VC的投资人来过很多次，每次都非常激昂的在黑板上描画未来蓝图，然后问“你们想要多少钱，”看样子好像第二天就可以定了，但是每次都只是让人空欢喜好几天。还有日本的三菱集团也来看过，因为他们在日本有类似业务希望在中国能够拓展。日本人非常重视，也很认真，每次飞过来好多人，黑压压一屋子都坐满了人。

　　见过了很多的VC，李阳他们都有些疲惫了，9月底忽然接到一个朋友的电话说，他们要和北极光的邓锋谈一个案子，如果他们愿意的话可以等他们谈完后午饭时和邓锋谈一下。 

　　留给李阳的时间只有半个小时，李阳进入会议室的时候看见邓锋正在吃肯德基。也没理会太多李阳就开始讲自己的企业和市场，邓锋边吃边听，偶尔插问一些诸如市场和“核心竞争力”的问题。“当时并没有想好核心竞争力，所以答非所问的讲了许多市场和客户的问题，离开时心里很没底。” 

　　事实上，邓锋早已对“红孩子”心中有数。“红孩子的价值在于，他的渠道和客户有着与众不同的特点。婴幼产品的客户非常容易找，而对于刚刚成为爸爸妈妈的人来说，他们对产品的选择存在一个信息不对称的问题，所以他们更信赖医生、朋友和品牌、渠道。对这个市场来，渠道将成为最有价值的环节。”他对记者表示，“红孩子”让他兴奋的模式在于它的“目录销售”，就是面向目标顾客群体定期发放产品目录的销售模式，这样的模式在全球都有非常成功的案例，比如宜家，而在国内非常新。

　　李阳一开始并没意识到目录销售的价值，跟邓锋谈时还把目标定位为电子商务。邓锋对他们说，“没有必要说电子商务，携程的模式不是挺好的嘛？”携程也是开始定位为电子商务，后来的销售渠道还是以会员卡的推广和电话预订为主。

　　出人意料，第二天邓锋就来回访企业了。红孩子在中央电视塔后的一座三层小楼里，小楼周边环境很是安静隐秘，因为许多产品展示，办公室有些零乱，但员工工作井然有序，各种销售目标和管理表格贴在楼道，公司几个创始人和员工一样投入工作，很难看得出他们是公司的管理人员。不知道邓锋看到“红孩子”公司状况时的有什么样的感想，但创业者的工作热情可能让他有似曾相识的感觉。

　　紧接着，财务和律师开始入住企业进行尽职调查，不到两个月的时间，双方正式签订了投资协议。在11月23日李阳生日的那一天，“没有任何的讨价还价或者不愉快”，李阳在回忆和北极光接触的前前后后时说，“甚至在谈到详细的协议条款时也没有任何纷争，主要的投资条款都能达成一致，英文的投资协议都没有翻译成中文，北极光的人说你们还是仔细看一看吧，但我们想别人信任我们把钱投过来，尤其邓锋同志刚回国，我们没有任何的顾虑。” 

　　我不再是英雄，而是塑造英雄 

　　正式投资红孩子后，北极光为红孩子聘请了一位沃尔玛卸任的全球副总裁担任独立董事。在董事会，北极光并没有派驻执行董事，只有邓锋大约一个月开一次董事会，讨论一下公司下一阶段发展计划。双方也曾就具体问题有过分歧，比如李阳曾经提出过开门市的想法，但被邓锋否定了，认为门市的概念无法吸引美国资本市场，而且开门市的扩张成本太高，风险也大。“我们非常尊重邓锋的想法，他特别平易近人，不像一般的VC那么咄咄逼人。”

　　像农民一样发现好的种子，然后播种灌溉，直到长出最出色的果实。“红孩子”的项目无不体现出邓锋的投资理念，要成功实现这样的投资理念，邓锋告诉记者，“投资人不仅仅需要眼光，同时要有耐心”。

　　这个曾经的创业者正在努力塑造他投资人的新角色，邓锋率直表达自己的投资想法，似乎在隐藏过往的痕迹。然而他天生的创业者的热情溢于言表。他全力投入寻找更多的“红孩子”，帮助他们长大，实践着自己的下一个梦想。