有人曾经这样形容过她的强势——“董姐走过的路不长草”，她是唯一敢跟国美公开叫板的厂商，她是空调界无人不知的大姐。从默默无名的小厂业务员，跻身为世界知名品牌的掌门人，看她如何同企业一起成长。格力空调副董事长、总裁董明珠走进《波士堂》。

董明珠：较真到底的铁腕魅力女人

一向以沉默和冷血著称的国美老总黄光裕，对待外界通常采取低调而沉寂的态度，两年来，他与董明珠的正面交锋基于零。事情源于 2004 年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶，直至如今断交两年。

　　近日，董明珠又一次拒绝了恢复合作的机会。

3月，国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制定新一年的空调采购计划，几十亿元的年度空调采购计划。国美电器称，首单将拿出 50 亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到 2006 年整体市场份额 40% 以上。有消息表明，在国美电器的订货会上，大厂家营销一把手悉数到场，对于即将开始的空调大卖季节，很多生产厂家的生产计划就是围绕着这两大销售巨头制定。

毕竟， 40% 的销售量在全国对于任何一家空调业来说都不是一个小数目，面对着众多厂家的追捧，国美、苏宁在格力再次遭遇到了珠海格力有限公司总裁董明珠的“不”的回答。“我要定一个合理的价位。我用这价位跟你进行营销，你不销我可以到别的地方去卖。”董明珠说。

　　为什么又是董明珠？

　　“如果跟国美苏宁这些大卖场大面积地合作，可能很多企业死得更快。”董明珠说。对于目前中国市场内的家电生产商，董明珠也许是目前为止唯一敢说这种话的人。当强势男人遇到一个更为强悍的女人，惯用于男人之间的生意经似乎就不再通用。游走在生意场多年的黄光裕已然如此。谈到董明珠，黄光裕一向冷漠的眼神里似乎不经意地流露出对这个执拗女人的肯定和钦佩——虽然无奈——想必，黄光裕一样对董明珠这个铁腕女人表示出了“最崇高的无奈”。

　　当黄光裕再次遇到董明珠，游戏有了新的规则。而这一回，规则的制定者则是董明珠。

　　从营销员到“格力模式”

“董明珠是一位有着传奇色彩的市场营销高手，从 1995 年至今，她领导的格力电器连续 9 年销量和销售收入、市场占有率居全国同行业之首，纳税超过 25 亿元。其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为‘ 21 世纪经济领域的全新革命'。”业内对她有着这样高度的评价。

　　然而使人无法想到的是，这位有着独特生意经的经商女人竟是如此不经意地踏入商海。十几年前，江苏人董明珠来到深圳，看过了喧嚣的深圳过后，宁静的气息和珠海湾湛蓝的海水深深吸引了这颗明珠。投身珠海——这一决定改变了董明珠一生的发展轨迹。

　　“非常偶然。其实，我不该做营销的。”董明珠这样评价自己的过去，这句话再次印证了有些商人是天生的，而营销作为商业的手段，在短短几年内被董明珠发挥到了极致。

　　对于完全不懂空调的董明珠，进入空调行业的第一步竟是从“追债”开始的。整整 40 天的时间跟一个赖账者追债，账款全部追回之后，董明珠的营销信心开始树立，并且从此一发不可收拾。

　　涉足营销行业对于董明珠来说既是一个挑战更是一个机会，然而，聪明的她很幸运，没有让机会从身边溜走。从此，营销行业里面多了一位“面冷内热”营销高手。

　　1995 年，董明珠发明了“淡季返利”，即依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。这样把“钱 - 货”关系，变成“钱 - 利”关系，既解决了制造商淡季生产资金短缺，又缓解了旺季供货压力。 1995 年格力淡季回款比上年增加 3.4 倍，达 11 亿元，为 1996 年与春兰总决战做好了市场准备。

　　1995 年，格力又发明“年终返利”，将 7000 万元利润还给经销商。

　　这一年，她说自己老了十岁。

　　1997 年，董明珠又着手创建“区域性销售公司”这一独特的营销模式，在这个网络下面，国美销售所占的格力空调总体销售份额并不占据重要位置。

　　在 2003 年 8 月份，董明珠开始了坚决的自我否定，变革在业内曾经独树一帜的格力渠道模式，增持销售分公司的股份，强化对销售分公司的控制。 2004 年，在“格力国美分道扬镳”事件发生后，舆论对“格力模式”再次出现了不少的质疑，但是，你可以质疑董明珠的营销模式，但你绝对无法质疑她的营销成果。

　　2005 年格力家用空调销量突破 1000 万台， 1995 年至今，格力空调连续 11 年产销量、市场占有率均居行业第一。

　　董明珠的经营理念

　　2006 年董明珠 51 岁，到了知天命的年纪，然而十几年的行业经验似乎使她更懂得行业的命运。作为今年人大代表，她在两会上提出，要弘扬“工业精神”。她认为，一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战 , 要耐得住寂寞；另一方面更要关注消费者的根本需求 , 主动承担社会责任，用企业力量推动社会发展。要提倡自主创新固然非常必要 , 但“创新”是果 , 而要推动创新 , “工业精神”是不可或缺的“因”。

　　和格力一起成长起来的董明珠，经历了格力由年产 2 万台的小型企业，到现在生产能力达到了 1300 万台的蜕变，从不知名的小品牌，发展到今天家喻户晓的名牌产品，可以说是发生了翻天覆地的变化。但它还是不知足，“但是我觉得我的目标还没有达到，我希望格力空调能够成为全球消费者的品牌，而不仅仅是中国的格力。”

　　董明珠认为 , 在中国弘扬‘工业精神'，可以最大限度地把企业目光从单纯的商业交换吸引到创新领域 , 打破“价格低廉——压价竞销——贸易摩擦——出口受限——资金短缺——提升产品结构受限”的怪圈，为中国创立世界领先的民族品牌打下坚实的技术基础。”

　　“工业精神就是一种吃亏精神” , 多年的商海沉浮使董明珠有着自己独特的经营理念。在国内具有劳动力、土地等资源成本优势的条件下 , 众多企业用纯粹的“商业精神”来决定发展思路 , 导致了追逐短期利益的做法。“什么赚钱做什么 , 简单的利润标尺将企业推向了价格战、同质化、产能过剩的泥沼。”这也正映衬了她的另外一套经商逻辑，“眼前不挣钱的，并不代表永远没有钱赚。”

　　简单而坚定的魅力女人

　　坚定而美丽的女人往往简单，董明珠亦然。

　　她坚定，认为自己从来没有错，也不许别人说她的错；她同样对自建渠道有着深深的自信，在家电行业血腥而残酷的竞争中她一路走过了也曾遭到了很多的质疑与否定，然而，她就是觉得自己既然决定了就要争取达到效果的最理想化。

　　说她美丽，在家电行业男性为绝对优势的领域，她不可否认地成为一道靓丽的风景线。与董明珠对话，前段时间她的眼神里是坚定和刚毅，随着谈话的深入，她的眼神变得逐渐柔和起来。

　　与其说她喜欢看书不如说她更向往书中的生活， " 书里的人是人，我们也是人，为什么不能像书中一样生活 !" 没有了生意场的血雨腥风，其实，她只是一个简单而热爱美丽的女人。

董明珠：铿锵玫瑰

    当一个人不轻言妥协的时候，她赢得的更多是尊重。这就是董明珠堪称家电业“铿锵玫瑰”的原因。

　　2004年4月，作为第一个与强势流通渠道叫板的家电企业，格力在董明珠的带领下集体从国美撤出，格力独特的营销模式乃至董明珠本人都面临着新一轮的考验：格力能否如董明珠所言“棋行天下，并非统一天下，而是和所有人一起走下去”？董明珠能否使被众多家电企业舍弃的“代理制”销售渠道继续生存下去？

　　董明珠是个喜欢自由自在、没有约束的人。作为家电业惟一“站出来” 对峙流通渠道强权的企业，格力的坚持令众多家电企业肃然起敬。渠道商与制造商本应是“双赢”的关系，但是随着家电业市场化程度的提高，竞争的日趋白热化，国美等渠道商靠价格优势在市场中逐渐占据主导地位，制造商的利润空间则进一步被挤压，二者的相互制约关系也被打破。在此时，格力的叫板无疑是一股平衡家电业制造商与渠道商制约关系的新力量，为家电制造商摆脱沉重的价格压力提供了新思路，同时也为格力日后与其他渠道商合作增添了讨价还价的机会。

　　董明珠是个特立独行的人。格力空调发展成一个成熟的品牌，得益于创业时独特的“区域代理”营销模式，可以说，格力空调找到了一条适合自己的道路，并将另类地在这条路上勇敢地走下去。在差异化竞争的趋势下，个性本身就是一种资源与创新。

　　有人说格力传统的营销模式迟早要被“新连锁”淘汰，董明珠却说，“格力的发展证明格力的渠道模式是没有问题的，‘传统’与‘新兴’只不过是人为炒作的需要而硬加上的概念。”的确，格力的赢利模式是与众不同的，它的赢利思路是“只有经销格力赚钱，才能长治久安”，所以格力建立以区域经销商为主体的“代理制”的销售网络，并不断完善，使格力即使失去国美这样有效的渠道，也没有过多地失去市场份额。格力通过给经销商足够的利润，培养起经销商对格力品牌独一无二的忠诚度，这使经销商有能力为格力维护专业的售后服务、统一的价格体系以及一线的品牌形象，理想的结果是，格力的品牌影响力不断增强。与格力独特的营销模式相比，更让董明珠有信心的是其产品的核心竞争力，事实证明，格力空调的品质经受住了市场的考验，这也是董明珠敢于与国美叫板的重要原因。

　　在复杂的商海中，看起来强势的董明珠却具有极其单纯的信念，她信佛，相信因果报应，因此一直谨守着商家的诚信。她外表严厉却细心，坚强却浪漫，在复杂的个性下，最突出的是她的坚持，以致于她如同一朵玫瑰，芳香却也带着尖锐的刺，固守着自己的信念。