当时携程创业最初的四个创业伙伴，大家都各自忙碌着，具体的经营基本上是我在做，其他三位还是我们公司的董事，非常密切关联的，包括董事长梁建章。

范敏，中国携程旅行网CEO。上海交通大学工业管理工程学士，上海交通大学管理学硕士，瑞士洛桑酒店管理学校访问培训生。

曾任上海新亚(集团)酒店管理公司副总经理、上海旅行社总经理。2000年2月加入携程计算机技术(上海)有限公司，历任执行副总裁，首席运营官，首席执行官。

2005年10月，在广州采访当时的携程CEO梁建章。时过境迁，2006年初携程CEO已经换成了范敏，四位联合创始人当中的梁建章成为了携程董事会主席，常年处于海外游学状态；沈南鹏和季琦则保留携程董事身份，同时离开携程创办“红杉中国”、“如家快捷”和“汉庭酒店”。而留守中的范敏带领携程一年多来，业绩继续呈现高速增长，在此期间不仅在纳斯达克拆股，而且股价也涨了一倍。

当时携程创业最初的四个创业伙伴，大家都各自忙碌着，具体的经营基本上是我在做，其他三位还是我们公司的董事，非常密切关联的，包括董事长梁建章。

我想每一个公司都会有不同的发展阶段，做一个公司感觉好像是在长跑，这个长跑可能有一段时间是在沙漠里。我们在没有上市成功之前，有一段时间非常紧张，融资也很吃力，就等于在沙漠里奔，身上的水喝完了，你还拿不到钱，可能你就死在沙漠里。所幸的是，我们是几个人一起在沙漠里，带着一帮团队一起奔，然后冲出沙漠找到绿洲，往后艰难曲折相对少一些。一个公司的创始人，未必每一个都需要留下，每个人都有发展的意向，所以我感到这也是个蛮正常的现象。

公司目前的阶段，如果说是长跑的话，沙漠已经走出来了。现在是在一个像山丘一样的丘陵地带，你能够看到前面有高峰在那里，然后你要不断地去克服一个个丘陵、山坡、一个个小包，然后走到一个更高的制高点。

旅游服务行业实际上还是有很多挑战，也有不少艰难曲折。现在的环境、条件都比我们公司开创的时候要好很多。六十年代的人特别的现象就是，这个年代的人比较有激情，这是我的感受，这些人被打造上时代的烙印，就是骨子里一定还是非常有激情的。

进入旅游行业也是比较偶然。我有比较好的同学在那边，然后感觉旅游应该是中国的朝阳行业。说老实话，那个时候不能说自己有多崇高的理想，要振兴中国旅游事业什么的，只是希望潜入一个行业，潜入一个领域，看自己能做什么。所以毕业后我第一个工作岗位就是上海比较大的酒店集团，那时候也是到旅行社做一个比较小的文员、助理这样的工作。

感觉不错，从最基层的做起来。心里面比较明白，一定能够做出头的，不会永远做一辈子文员。所以，我现在给我们新进来的员工做培训的时候，给他们提一些要求的时候，我经常会把自己的例子举出来告诉他们：你是金子，早晚会发光，因为这个企业总是要用有用之才嘛，对不对？不会说拿最无能的人来作为培养对象嘛。

1996年范敏被提任任新亚集团酒店管理公司副总经理，在他的提议下，新亚推出了中国首例酒店集团统一品牌、统一预订并含消费额度的“新亚卡”，在上海盛行一时，这也是酒店预订卡的一个雏形，后来的携程也据此靠发卡起家，并“发”成了一个上市公司。2000年，携程旅行网成立不久，急需要有经验的高层次旅游人才。携程曾经接洽过多家旅游企业的高层，因为当时在线旅游行业刚刚起步，不少人都婉言拒绝了携程的邀请。唯独时任上海旅行社总经理的范敏，毅然加入了初创时期的携程旅行网。

很多的事情就是无巧不成书。实际上一开始我们四个联合创始人，有三位先撞到了一起，然后想做这样一个公司，最后感觉到这个“百宝全书缺个角”，就是没有一个真正懂旅游的人，那么公司可能做不出来。

三个人都没有做过，基本上就找不到钱。所以非常迫切要找到一个懂旅游的人来加盟，来组成一个梦幻团队。

其中一位季琦，他通过我们一个共同的朋友找到了我，他的朋友是我的同学，也是我们的校友。然后走到一起，最后大家发现还是这个路数还是比较对眼，还是比较好，所以我们组成了一个团队，这个团队叫梦幻团队。好像啥都有一些，有懂金融的，有懂技术的，懂管理的，懂旅游的。这样比较饱满，所以这也是我们一开始融资的管理团队，团队是首条的。现在都是这样，如果要找风险投资的公司来投你，首先你把你的团队拉出来给人家看一看，如果说你这个团队拉出来不能够可圈可点，那基本上是没希望了。

当时准备离开甲骨文自己创业的梁建章、具有多年的投资银行经验的沈南鹏、创办过许多高科技企业的季琦、再加上在中外合资的酒店系统里一呆就是十年的范敏，这样的黄金组合奠定了携程日后飞速发展的基础。

携程初创期定的业务模式，包括一些机票预定、酒店预定，从旅游产品的整合来说是因为我的参与，使得整个整合更顺畅，因为企业需要有人脉有经验的人去沟通。我们在运作当中，一步步走到今天这个模式，实际上我们的模式和我们初创期准备做的已经有一些比较大的变化了。

我们在初创期是想做成一个信息服务的平台，通过内容整合、信息整合以后发现，要靠做广告把企业做大是没可能，所以一定是要做具体的实实在在的产品。当时有将近300家旅游网站，但是很少有旅游网站真正走到产品为导向服务的这样一条路，所以我们是最先转型的，就是从单纯信息服务的提供，变成产品服务提供为主，信息提供为辅这样一个发展的道路。

这是一个很大的差别，使得我们在这整个围城里面突围出来。那些就变成先烈了，我们最后变成先驱，还活着的先驱。

相对于互联网公司的年轻一辈的狂热烧钱，范敏等这些“老青年”的务实，使得携程网开始结合传统旅行服务公司赢利的模式，同时利用网络的优势将这种盈利模式无限放大。这种策略使得携程在中国同业中迅速占领了第一的位置。2003年12月9日，携程网正式在纳斯达克挂牌上市。携程成为中国互联网企业沉寂三年之后，重新登陆纳斯达克的第一家网站，也是国内第一个登陆纳斯达克的旅游在线企业。之后，携程继续以每年增长50%的业绩，再次赢得纳斯达克的青睐。2006年8月18日，作为中国概念股特邀嘉宾，掌管携程CEO位置的范敏在梁建章之后，再次被纳斯达克邀请敲响开市钟。至此，携程成为唯一两次在纳斯达克敲响开市钟的中国企业。

主要是我们企业最近这几年在行业里面，包括在资本世界上一个比较好比较优秀的表现，使得我们公司可以被纳斯达克邀请作为中国概念股。所谓概念股是在纳斯达克上市的中国本土公司，它的代表去敲一个钟，去扩大中国概念在世界范围的影响。

现在的CEO跟以前CFO，这个可能没什么区别，只是一个过渡，但是毕竟每个职位的职能范围还是有所不同。我感觉这一年来，自己的变化，就是感觉到担子重一点，因为角色感觉不一样。

人的潜能能够在企业里面发挥到最大化的状况，可能是对这个企业，或者对这个个人来说是最佳的状态。因为你如果是做CEO，可能你的潜能能够发挥到最大。如果我不在CEO的位置上面，可能我的潜能不能够发挥到最大化的状态。

就好像我们在京剧舞台上，有武生，你翻跟头的话，如果只能说在一个平方米里面你自己翻，因为你是一个，可能是等于说是一个角色，可能是只能在这个区域活动。和你在比较大的一个舞台上去翻这个筋斗，你能展现出来的能量会是不一样。这个人的武功还是这样，还是一样，你这个武功没变，但是你能够展现出来的给观众的享受可能会是不一样。

范敏对企业文化和人才的重视、传统旅游行业的职业背景、以及细致的管理方式，使得携程培养出许多业内的优秀人才、把旅游产品发展得更扎实、同时也把流程和服务环节控制发挥到极致。携程旅行网迅速占据业内龙头位置的同时,其人员规模也上了几个台阶，从当初的200多人扩展到如今的5000多人。

我们的目标是越多越好，上不封顶，下不保底。因为现在在国内市场，就是越来越膨胀，就是说你即使今天的5%和明年的5%，它的总量已经相差很多。即使你份额一样的话，总量都会相差很多，而且你去想，就是我们在2020年就是世界旅游组织，它预测出中国成为世界上的旅游大国，第一大国。那么我们可能就会有一个理想，是不是在那个时候，在中国应该有一个世界一流，甚至是第一位的旅游企业。我不知道。但是我想，如果说有一批有激情，有斗志的人，能够向这个目标去努力的话，我想中国早晚应该出一个世界第一位，或者第一流的旅游企业。

我感觉应该有十年左右。那么现在确实很多企业说，我马上要做多大多大的企业，但是说老实话，中国目前的企业的规模，和它经营的水准离世界先进水平还是有非常大的距离。所以我想即使在中国你是一个领头羊，中国这个话有一点问题，为什么不叫领头狼，或者叫领头虎。还是一个领头羊。

羊你经常跑到一个世界舞台上可能会被人家吃掉了。所以我感到我们要是中国的一个比较领先的企业，但是你是不是能够真正和这个世界经济舞台上的那些强者能够去较劲还是比较难的。所以我想像携程这样的企业，我们总是能够积聚一定的力量以后，要能够走出国外，走到世界，那么那个时候是真正的较量，那是真正的一个发展壮大。所以当然目前第一步我们一定要继续在中国做强做大，才有将来有这样的资本能够走到海外，走到国际舞台上，能够为中国的旅游服务行业去争一个光。